modulo 3 y 4 resumen

Definición: Etapa caracterizada por buscar la eficiencia a partir de focalizar y adquirir especialización.

Core competence: Aquello que la organización sabe hacer, requiriendo especialización profunda y clarificación de objetivos.

Etermax: Compañía creadora de Preguntados y Apalabrados, especializada en desarrollo de software como caso de estudio.

La trampa de origen: No tener gente idónea en puestos críticos, generando ineficiencia a largo plazo.

Desafíos iniciales: Mantener el enfoque, aumentar gradualmente las unidades de negocio, identificar clientes rentables, mejorar la comunicación interna, reorganizar el trabajo, fomentar el management y propiciar el surgimiento de nuevos líderes.

Problemas de crecimiento: Falta de enfoque, no gestionar la capacidad estructural, aumentar ventas más allá de la capacidad, mantener centralizada la comunicación y la incapacidad para delegar.

Herramientas de análisis: Según Chehtman, implica segmentar consumidores agrupando por atributos similares, identificar potencial demanda y utilizar variables cuantitativas o medibles.

Tipos de análisis: Situaciones de compra, competencia directa, competencia indirecta, productos y servicios complementarios, industrias aledañas, mercados extranjeros, entorno e I+D+I.

Ventas versus Capacidad: Confundir vender más con crecer saludablemente, ignorando la capacidad estructural y de respuesta.

Valor agregado: Creer que ofrecer valor agregado siempre es positivo, sin notar cuando exige un esfuerzo extra fuera del core competence.

Pasos clave: Trabajar una unidad de negocio a la vez, mantener compromisos de ventas y share of wallet, explorar mercados con la matriz de Ansoff y gestionar las rondas de inversión.

Share of Wallet (SOW): Porcentaje del gasto total de un cliente en un período dado que dedica a la compra de nuestros productos o servicios.

Estrategias: Penetración de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos o servicios y diversificación.

Tipos de integración: Integración vertical hacia atrás, integración vertical hacia adelante e integración horizontal.

Inversiones: Al realizar nuevas rondas de inversión y atraer más inversores, se reduce la participación de los fundadores en la propiedad del emprendimiento.

Liderazgo facilitador: Delegar, planificar roles, comunicar efectivamente y supervisar sin coartar la libertad individual de acción.

Delegación eficiente: Implica enseñar y supervisar dando libertad para tomar decisiones; la responsabilidad final es de quien lidera.

Tipos de liderazgo: Autocrático, democrático (consultivo y participativo), laissez faire y facilitador o coach.

Condiciones básicas: Voluntariedad, unidad, liderazgo, objetivos a corto plazo, programa rector y desarrollo continuo.

Tipos de equipos:

*Heterogéneos*: Personalidades distintas y enfoques variados, lentos para decidir pero evalúan múltiples opciones.

*Homogéneos*: Afinidad entre miembros, rápidos al tomar decisiones pero no evalúan otras opciones.

Personas intraemprendedoras: Individuos con alto grado de dinamismo, iniciativa, autonomía, independencia y responsabilidad.

Las seis D de Freire: Distribuir el éxito, dar ejemplo e inspirar, entender la faceta humana de los negocios, identificar capacidades del equipo, descentralizar la toma de decisiones y transparentar la información.

Hábitos de Stephen Covey: Proactividad, tener la visión en mente, poner lo primero en primero, pensar en ganar-ganar, comprender para ser comprendido, buscar la sinergia y afilar la sierra.

Esquema 70:20:10: Modelo útil para distribuir correctamente el tiempo empleado tras establecer prioridades.

Pilares: Aumentar la capacidad de respuesta de la infraestructura, reestructurar continuamente los esquemas de trabajo y apoyarse en sistemas de control adecuados.

Automatización de procesos: Clave para la profesionalización; requiere determinar criterios adecuados para evaluar y decidir su aplicación.

Combinar la eficacia previa con la eficiencia profesionalizada y la excelencia operativa.

Plan de negocios: Primera fuente de información para la estrategia a largo plazo; se elabora previo a la planificación estratégica.

Fases mínimas: Análisis de tendencias, ambiente externo e interno, PESTEL, FODA, Fuerzas de Porter y definición de visión, misión, valores y objetivos.

Niveles de estrategia: Corporativa o de negocio, funcional y operativa.

Estrategias genéricas de Porter: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o nicho de mercado.

Definición: Transmisión de autoridad y toma de decisiones desde niveles superiores hacia niveles inferiores más próximos a los problemas.

Autoridad versus Poder: La autoridad es el puesto legítimamente ocupado, mientras que el poder es la habilidad para influir positivamente en la toma de decisiones.

Mandos medios: Descentralizar implica generar mandos medios e investir de poder a quienes ejercen dichos roles.

Fuentes de líderes: Interna (del emprendimiento) y externa (del entorno).

Realidades en la conducción: Conocer la realidad subjetiva (pensamientos y sentimientos propios) y la realidad objetiva (sistema organizacional y contexto) para actuar anticipadamente.

Fórmula del cambio: Modelo de Gleicher, Beckhard y Harris que considera los factores que favorecen o impiden el cambio individual u organizacional.

Motorización de factores: Comunicar y manifestar la incomodidad, compartir la visión estratégica y dar impacto a los primeros pasos.

Competencias blandas: Habilidades, atributos y conductas que producen un desempeño exitoso en el actuar diario.

Competencias duras: Conocimientos técnicos que pueden ser fácilmente aprendidos en cursos y capacitaciones.

Conectividad: Fomento de espacios de integración, comunicación formal e informal entre equipos.

Institucionalización: Formalización del negocio dotándolo de un marco de organización interna e identidad.

Departamentalización: Proceso por el cual las actividades especializadas del emprendimiento son agrupadas en áreas.

La plenitud: Momento ideal de éxito empresarial con empresa establecida que explota posibilidades de crecimiento.

Objetivos de desvinculación: Conseguir que la venta se dé por un valor que refleje todo lo incorporado, asegurar que la compañía siga funcionando y permitir a los fundadores nuevos desafíos personales.

Obstáculos para la venta: Poco atractivo comercial, desprestigio, aspectos legales desordenados, falta de acuerdos entre inversores y negativa de los fundadores.

Confusión conceptual: Creer que la desvinculación o salida es un paso obligado y rígido para todos los fundadores.